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lunes, 2 de abril de 2018

EL TRUCO DE COMO LLENAR UN VASO APLICADO A NUESTRO DIA A DIA


La falta de plantilla es un error empresarial, pues el perjuicio que produce está ligado a la productividad, a la atención al cliente, a la imagen y al supuesto compromiso responsable con la sociedad a la que presta servicio, aunque sea cobrándoselo, que no somos una administración pública, en nuestro caso por el contrario, es imprescindible dar beneficios.


Y la decisión de tener más o menos empleados no recae sobre personas concretas y más o menos fácilmente localizables, sino que se trata de una política empresarial. Algunos recordamos cómo se hacían las reordenaciones de personal cuando se introducían modificaciones en los procesos, teóricamente para facilitar el trabajo, realmente para reducir costes reduciendo la cuenta de Personal. Por ejemplo, alguien presentaba un programa informático, un plan de trabajo, ... para desarrollar y mejorar los servicios, siempre acompañado con la coletilla de:

- Esto va a significar que serán prescindibles 100 empleados cuando esté a pleno rendimiento, pero antes tenemos que probarlo y ajustarlo para que cuando entre en vigor no dé problemas -y entonces el visionario de turno preguntaba:

- ¿Y eso cuánto tardará?

- Pues entre implantación, prueba, corrección y ajustes, pueden ser 6 meses.

- Conforme, pues entonces vamos a prescindir de 100 empleados desde ya mismo y mientras ustedes ajusten lo que tengan que ajustar.

Y se levantaba alguna voz asombrada porque la intención no era despedir a nadie, sino ir sustituyendo las salidas vegetativas. Esto que parece un cuento, es una anécdota.

Al final, no es más que un problema de modelo económico. No es que a los Bancos les vaya mal porque tienen muchos empleados, es a nosotros a los que nos va mal porque los Bancos no quieren tantos empleados (y a veces, algunos determinados colectivos de clientes). Desde el inicio de la crisis, son más de 100.000 puestos de trabajo menos en activo, una reducción bestial, al tiempo que se transforman los modelos de nómina. Entidades menos paternalistas, menos proteccionistas con sus trabajadores, más centradas en la rentabilidad. Fusiones voluminosas con fuertes "sinergias" entre las viejas y tradicionales empresas, beneplácito y consentimiento por los poderes políticos nacionales e internacionales, operaciones polémicas y amenaza a la masa social de perder unos servicios aparentemente "no rentables".

La banca española parece tener unos problemas más complejos que el coste laboral. Si lo comparamos con los países de nuestro entorno, al cierre de 2016 había en España un empleado de banca por cada 249 habitantes, casi el doble que en Alemania (131 por bancario), más que en Francia (166 habitantes), más que la media europea (que era de 174), según se recoge en el último informe anual de estructuras financieras del Banco Central Europeo (BCE).

Cuando comenzó la crisis, cada empleado tenía una cartera media de 12,2 millones de euros en activos, esa cuantía se ha incrementado hasta los 14,5 millones, por encima de Alemania (12,4) e Italia(13,2), aunque por debajo de la media europea (15,2) y de Francia (19,8).

La reducción de los costes derivados de esa reducción de capacidad instalada y el aumento de los ingresos por oficina y empleado, se está traduciendo consecuentemente, en una mejora de la eficiencia del sistema medida en términos de costes sobre ingresos. Hasta el punto de que la banca española es la más eficiente de entre las grandes economías comunitarias con una ratio del 50,3% (para facturar cien euros, las entidades españolas gastan 50,3 euros), ratio mejor que la media europea (58%) lejos del 69% de Francia y del 74% de Alemania e Italia.

Lo mismo sucede en términos de rentabilidad: España lidera la tabla de los grandes países con un retorno del 7,9%, por encima de Italia (7,3%), Francia (6,3%), Alemania (3,7%) y de la media europea (6,9%).

No es un problema de que sobre plantilla, ni mucho menos. Por ejemplo, en el último ERE, sólo con aplicar un 10% del beneficio a costes de personal de los próximos 5 años, se hubiera podido afrontar el mantenimiento de los puestos de trabajo amortizados en dicho proceso.

Evidentemente lo que se transmite es una situación adversa muy controvertida:  sobredimensionamiento de la plantilla, falta de adaptación a los nuevos retos digitales, etc. Y al final se hace como en la anécdota que comentábamos al inicio, se reduce personal, a un coste distinguido para que la ruptura sea menos traumática y con el pretexto de rebajar los costes de explotación. Incongruente cuando en la cúpula se suben los salarios, las compensaciones en acciones, las aportaciones millonarias a los planes de pensiones o las salidas incentivadas por miles de euros.

En definitiva, nos hacen el truco del vaso y la jarra de agua, para ocultar que es un problema de gestión, de modelo económico y social. Y entre todos ellos mismos, se felicitan. 

Y si en algún momento hay que culpar a alguien, siempre está a mano un chivo expiatorio o la masa sindical (la no adscrita al régimen, como UGT) para cargarle con la culpa. Por cierto, que esta misma acción acusadora para justificarse de sus desmerecimientos y fracasos, por inapropiados, la usan determinados directivos tanto como ciertas siglas sindicales que jamás se mezclan en nada y así ayudan al desprestigio de la clase sindical, léase CGT por si a alguien le queda duda de a quién nos referimos. Su actuación inhibiéndose de los problemas reales, es tan perjudicial como la de los palmeros que azuzan las decisiones de prescindir de empleo.


Sección Sindical UGT Madrid en Banco Santander

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